经上期介绍，A公司因部门职能设置不清，部分骨干员工认为缺乏进步的空间，自己或者带领团队一起跳槽到竞争对手B公司，使A公司的发展陷于停滞……为此，A公司聘请了“企业医生”，对A公司进行了“体检”：

一、A公司的财务部和采购部混同——财务部经理既是财务部的负责人，又是采购部的领导，这样的设置是会存在很大的风险的。通俗点说，采购部就是花钱的部门，而财务部就是管钱的部门，同时，财务部还要对公司各项费用的支出进行核算，做好成本控制。从职能设计上来说，应该把这两个部门分开设置，两部门的领导应分别根据自身工作经验及专业水平而定，而不应该由一个人同时管理这两个部门。

二、A公司还曾经出现过以下情况：A公司的出纳与销售部的经理是情侣，销售部的经理想创业，于是向出纳提出向A 公司“借款”，该名出纳遂与销售经理一起挪用了公司20万元，后被会计发现，因会计与出纳是好姐妹，不但没有揭发他们，还一起再挪用20万元，最后，三人共挪用了公司40万元……

这从另一个层面反映了A公司的架构设置及流程管理的漏洞，要知道，好的组织架构设置更利于完善管理的漏洞，并能清晰地告知所有人，各部门的任务和目标是什么，权利和责任的边界范围在哪。同时，为部门内部成员在这个组织中，具有什么地位、拥有什么权力、承担什么责任、发挥什么作用，提供一个共同约定的框架。就以上面的情况为例，如A公司能设置一个合理的组织架构，财务部各人员均能清晰自己的工作职责，哪些应该做，哪些不应该做，部门内部及部门外部形成互相监督、互相进步的氛围，上述的情况可能就不会发生。

经“体检”， A公司的领导认识到设置好企业组织架构的重要性，下一步工作，就是考虑要对现有架构进行调整。